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ERP原理與應用 版權信息
- ISBN：9787302436027
- 條形碼：9787302436027 ; 978-7-302-43602-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
ERP原理與應用 本書特色
本書力求從務實的角度，以案例分析著手，讓企業對erp進行全面的、系統的了解，從而推動我國erp實施應用的健康發展。全書共分為10章，力圖給讀者一個關于erp的完整概念和原理，系統地介紹了erp的發展、基本理論、相關概念和實施的過程。 本書可用作高職高專院校信息管理類、財務管理類、計算機應用等相關專業erp課程的教材或主要參考書，也可以作為從事企業管理、信息管理、企業信息化等相關人員培訓進修的參考書。
ERP原理與應用 內容簡介
本書主要對erp系統的基本原理、處理邏輯和功能模塊進行了詳細且全面的介紹，特別是重點介紹了erp計劃管理體系中的主生產計劃、物料需求計劃和能力計劃等內容，其中結合了豐富的實例和圖表，并附有例題和習題，從而方便讀者學習。全書內容系統性、邏輯性強，語言簡明易懂，方便讀者對erp原理的學習和掌握。
ERP原理與應用 目錄
目 錄 第1章 企業資源計劃(erp)概述 1 1.1 企業資源計劃的產生及發展 2 1.1.1 erp的概念 3 1.1.2 erp的產生與發展 4 1.2 企業資源計劃的擴展及應用 8 1.2.1 erp功能的擴展 8 1.2.2 erp在我國的應用 13 1.3 企業資源計劃對企業經營管理的 影響 16 1.3.1 erp對銷售管理的影響 16 1.3.2 erp對生產管理的影響 18 1.3.3 erp對采購管理的影響 22 1.3.4 erp對庫存管理的影響 24 1.3.5 erp對財務與成本管理的 影響 27 1.3.6 erp對技術管理的影響 29 本章小結 31 思考與練習 31 第2章 mrp、mrp-ⅱ及erp的 原理 33 2.1 庫存訂貨點理論 34 2.1.1 庫存訂貨點理論概述 34 2.1.2 庫存訂貨點理論的局限 36 2.2 基本物料需求計劃(mrp) 37 2.2.1 物料需求計劃的基本概念 37 2.2.2 mrp的工作原理 38 2.3 閉環mrp 50 2.3.1 閉環mrp的工作原理 50 2.3.2 能力需求計劃 52 2.4 制造資源計劃(mrp-ⅱ) 56 2.4.1 制造資源計劃概述 57 2.4.2 mrp-ⅱ的結構 58 2.4.3 mrp-ⅱ的主要模塊功能 59 2.5 企業資源計劃(erp) 66 2.5.1 企業資源計劃概述 66 2.5.2 erp的運營過程 70 2.5.3 erp系統總流程圖 70 本章小結 71 思考與練習 72 第3章 銷售管理 73 3.1 銷售管理概述 74 3.1.1 客戶信息的建立和維護 74 3.1.2 銷售訂單管理 75 3.1.3 銷售預測 77 3.1.4 企業銷售部門職能 78 3.2 銷售管理業務流程 80 3.2.1 普通銷售(先結后配) 80 3.2.2 普通銷售(先配后結) 83 3.2.3 委托銷售 84 3.2.4 銷售收款 86 3.3 銷售計劃管理 87 3.3.1 銷售計劃的概念 87 3.3.2 銷售計劃的主要內容 87 3.3.3 銷售計劃的編制步驟 88 3.4 銷售訂單管理 90 3.4.1 銷售訂單管理的作用 90 3.4.2 銷售訂單處理流程及 職責 90 3.4.3 銷售分析 92 3.5 canias銷售管理模塊操作實例 93 3.5.1 簡介 93 3.5.2 銷售業務應用 97 本章小結 111 思考與練習 111 第4章 采購管理 113 4.1 采購管理概述 114 4.1.1 采購概述 114 4.1.2 采購管理概述 117 4.1.3 采購管理作用 119 4.2 采購管理的內容與過程 121 4.2.1 采購管理的內容 122 4.2.2 采購管理的業務流程 123 4.2.3 采購控制 127 4.3 采購訂單管理 128 4.4 采購管理功能設計 130 本章小結 138 思考與練習 138 第5章 生產作業計劃管理 139 5.1 生產作業計劃管理概述 141 5.1.1 生產作業計劃的任務 141 5.1.2 車間作業計劃概念 142 5.1.3 制訂生產作業計劃 基本要求 142 5.1.4 生產作業計劃工作的 內容 143 5.1.5 生產作業計劃的編制 144 5.1.6 名詞術語 146 5.2 生產作業控制管理 150 5.2.1 車間作業控制的概念 150 5.2.2 車間作業控制的 工作內容 150 5.2.3 車間作業控制措施 150 5.3 期量標準 153 5.3.1 大量生產類型期量標準的 制定 153 5.3.2 成批生產類型期量標準的 制定 154 5.3.3 單件小批生產期量標準的 制定 159 5.4 生產作業計劃流程 159 5.4.1 核實物料需求計劃產生的 計劃訂單 159 5.4.2 生成車間任務 159 5.4.3 向車間下達加工單 160 5.4.4 生產調度 161 5.4.5 下達派工單 162 5.4.6 分析報表 162 5.4.7 投入/產出控制 162 5.5 生產作業計劃排序 164 5.5.1 作業排序概述 164 5.5.2 作業排序規則舉例 165 本章小結 168 思考與練習 169 第6章 庫存管理 171 6.1 庫存管理概述 172 6.1.1 庫存的概念 172 6.1.2 庫存的分類 174 6.1.3 庫存管理概述 175 6.2 庫存管理業務流程 182 6.2.1 庫存管理業務流程 182 6.2.2 庫存管理的日常事務 183 6.3 庫存管理控制策略 184 6.3.1 庫存成本分類 184 6.3.2 經濟訂貨批量 185 6.3.3 庫存控制的基本方式 187 6.4 庫存管理功能分析 193 6.4.1 物料的入庫 193 6.4.2 物料的出庫 193 6.4.3 物料的移動管理 193 6.4.4 庫存盤點 193 6.4.5 庫存物料信息分析 194 本章小結 194 思考與練習 194 第7章 財務管理 195 7.1 財務管理概述 196 7.1.1 財務管理的概念及內容 196 7.1.2 財務管理的環節 198 7.1.3 財務管理的目標 200 7.1.4 財務管理中常見的問題 202 7.2 erp中財務管理模式 202 7.2.1 總賬 203 7.2.2 應收賬 205 7.2.3 應付賬 205 7.2.4 固定資產 206 7.2.5 成本管理 207 7.2.6 財務管理與其他業務系統的 關系 213 7.3 標準財務電算化的實施 213 7.3.1 財務處理的業務內容 213 7.3.2 系統管理 215 7.3.3 初始設置 217 7.3.4 總賬系統 219 7.3.5 ufo報表 225 7.3.6 固定資產系統 227 本章小結 230 思考與練習 231 第8章 erp項目實施 233 8.1 erp項目實施概述 234 8.1.1 erp實施原則 235 8.1.2 erp實施方法 236 8.2 erp項目軟件的選擇 240 8.2.1 常見的erp軟件系統 241 8.2.2 erp軟件的選型原則 247 8.2.3 erp軟件選型標準 248 8.2.4 erp軟件選擇 250 8.3 erp項目實施 251 8.3.1 項目實施前期工作 251 8.3.2 項目實施步驟 254 8.4 erp項目實施策略 263 8.4.1 erp實施中的常見問題 263 8.4.2 erp實施策略 264 8.4.3 erp實施策略的選擇 267 本章小結 269 思考與練習 269 第9章 erp應用的評價與推進 271 9.1 erp應用評價 272 9.1.1 erp應用評價體系 272 9.1.2 erp評價標準與 效果評價 273 9.2 erp應用推進 278 9.2.1 從erp到協同商務 278 9.2.2 erp與供應鏈管理 282 9.2.3 erp與電子商務 286 9.2.4 erp與客戶關系管理 290 本章小結 292 思考與練習 293 第10章 我國企業實施erp項目 典型案例分析 295 案例一：聯想實施erp項目臺前 幕后 296 案例二：凱龍化工erp項目實施 案例分析 304 案例三：河南許繼集團erp失敗 案例分析 308 附錄a k/3 erp系統作業流程及 崗位責任管理制度 312 附錄b erp系統實施操作流程 323 參考文獻 333
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ERP原理與應用 節選
第1章 企業資源計劃(ERP)概述 【本章要點】 ● 企業資源計劃的概念 ● 企業資源計劃的產生與發展過程 ● 企業資源計劃在我國的實施與應用情況 ● 企業資源計劃對企業經營管理的影響 情境導入 哥本哈根大學曾經在一次物理考試中出了這樣一道題："如何用一只氣壓計測量摩天大樓的高度?"一個學生給出的答案：把一根繩子系在氣壓計上，將氣壓計從大樓的天臺放到地面。繩子的長度加上氣壓計的長度就是大樓的高度。 這個答案讓教授非常惱火，他判這個學生不及格。學生不服，于是學校派了一個獨立仲裁員處理這件事情。 仲裁員裁定學生的答案是正確的，但是沒有用到什么物理學知識。他要求這個學生在6分鐘的時間內給出一個明確利用了物理學知識的答案。在開始的5分鐘里，學生低頭沉思。仲裁員提醒他時間快到了，他卻表示自己已經有了好幾個答案，只是沒想好到底用哪個。再次催促之后，他終于開口了。 **，可以將氣壓計從房頂上扔下去，計算氣壓計到達地面的時間，然后用自由落體公式計算出大樓的高度。 第二，如果天氣晴朗，先測量氣壓計的長度，再測量它直立時影子的長度。然后，測量大樓的影子有多長，*后通過比例就能很容易地計算出大樓的高度。 第三，在氣壓計的一端系上一小段繩子，先在地面、然后在房頂上做單擺運動。大樓高度可以通過一系列復雜的計算得到。 第四，顯然是老師希望得到的答案：用氣壓計分別測量地面和房頂的氣壓，通過氣壓差算出大樓的高度。 不過，*好的辦法就是直接去找大樓的看門人，對他說：告訴我這座大樓有多高，我就把這個氣壓計送給你。 這個故事在物理學界廣為流傳。那位擔任仲裁的大師是1908年諾貝爾物理獎得主盧瑟福，而這位學生的名字叫作波爾。他后來成為舉世公認的物理學奇才，1922年諾貝爾物理學獎得主，原子模型的締造者和量子論的創建者；蛟S正是這種開放性的思維使波爾在科學研究中不斷創新，成為與愛因斯坦并駕齊驅的*偉大的物理學家之一。 ERP已經被提出近20年，軟件廠商推出了各種各樣面向不同行業、不同規模企業的ERP軟件，也有很多企業通過建設ERP系統實現了自己管理精細化、決策科學化的進程，解釋ERP的書籍與文章浩如煙海，人們普遍認為：只要運用得當，ERP一定能夠幫助企業改善管理。但是，ERP是怎樣幫助企業改善管理的呢？就像使用氣壓計測量大樓高度的方式有很多種一樣，人們使用ERP幫助企業的方式也有很多種。 那么，什么是ERP？什么是ERP幫助企業提升管理的應有方式？什么是ERP無能為力的事情？當企業發現自己管理上的問題，是否應該求助于ERP，或者企業應該以怎樣的方式，通過ERP的哪些功能來解決這些問題？ 1.1 企業資源計劃的產生及發展 ERP是企業資源計劃(Enterprise Resource Planning，ERP)的英文縮寫，是一個龐大的管理信息系統。美國加特納公司(Gartner Group)分析員L.Wylie于1990年**次提出ERP這一概念。企業資源計劃*初被定義為應用軟件，但迅速為全世界商業企業所接受。現在已經發展成為一個重要的現代企業管理理論，也是一個實施企業流程再造的重要工具。它提供了企業信息化集成的*佳解決方案。它把企業的物流、人流、資金流、信息流統一起來進行管理，以求*大限度地利用企業現有資源，實現企業經濟效益的*大化。 1.1.1 ERP的概念 企業資源計劃(ERP)中所指的企業(E)是有特殊含義的。從廣義上講，企業包括公司、股份公司、私營公司或合伙企業，甚至包括公益性組織與政府機構，ERP都可以為之提供幫助。從狹義上講，企業專職職能完備、規模較大、結構復雜的組織。ERP中所指的資源(R)是有特殊含義的。它不僅是一般意義上的自然資源、物質資源，更特指現代企業中可以形成競爭優勢的、可以量化管理的一系列相關因素。美國項目管理協會為資源定義為7M模型：人力和人才(Man)、材料(Material)、機械設備(Machine)、資金(Money)、信息(Message)、科學技術(Method of S&T)、市場(Market)。ERP中的計劃(P)是有其特定含義的。特指圍繞企業各類有限資源而進行的，以計劃為核心的預測、計算、執行、檢查、改進等一系列工作。各種科學可行的計劃方法是ERP的精髓所在，也是企業應用ERP能夠產生效益的根本原因。 ERP是指建立在信息技術基礎之上，以顧客為中心，用系統化的、供應鏈管理的思想，將企業所有可以利用的資源加以集合，這些資源包括人力資源、資金資源、物料資源、設備資源、信息資源等，并進行有效的計劃與控制，為企業管理層、決策層及員工提供決策和運作手段的管理平臺，以*大限度地獲得收益的集成化系統。 從ERP的上述定義中我們可以進一步了解到，ERP的概念中其實包括了管理思想、軟件產品、管理系統三個層次的含義。 (1) ERP是一種管理思想。美國著名的計算機技術咨詢和評估集團(Gartner Group Inc.)他們認為ERP的實質是在MRP-Ⅱ基礎上進一步發展而成的面向供應鏈(Supply Chain)的管理思想。ERP將企業的業務流程看作是一個緊密連接的供應鏈，將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、質量控制、服務維護、工程技術等。 (2) ERP是一種軟件產品。以ERP管理思想為靈魂，綜合應用了C/S體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網絡通信等信息產業的成果。IT為ERP提供了技術支持，如網絡技術、Internet/Intranet技術、EDI技術、條碼技術、電子商務技術、數據倉庫技術、遠程通信技術等，使得供應鏈或虛擬的企業聯盟供應鏈上的各企業在業務往來和數據傳遞過程中實現電子方式連接。 (3) ERP是一種資源管理系統。ERP是對企業資源進行有效的整合與計劃，以降低成本，提高整體經營績效。其實質是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。ERP強調供應鏈的管理，支持集團化、跨地區、跨國界運行，其主要宗旨就是將企業各方面的資源充分調配和平衡，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮足夠的能力，從而取得更好的經濟效益。 ERP是一種打破部門之間的界限，實現跨部門的信息化管理系統。它的著眼點是企業的全流程，也就是從獲取商情(捕捉機遇)，拿到訂單開始，經過一系列業務運作，*后把產品或服務交到客戶手中，并收回貨款。這是一種始于客戶、終于客戶，為客戶創造價值，并實現企業與客戶共贏的流程。ERP可以理解為一種借助信息技術來規范、集成、控制和優化企業內外業務流程的解決方案。而"業務流程""信息集成"和"創新改革"是ERP的三個主要關鍵詞。 ERP的實質是用ERP系統解決企業管理業務問題；反過來，管理業務不斷發展的需求又推動ERP內涵不斷充實與擴展。ERP的實質是解決方案，不是單純的軟件。企業高層管理團隊夢寐以求的理想是"規范流程""掌控全局""快速響應""決策有據"，就是說：信息化管理要做手工管理做不到的事。 總而言之，ERP是一個面向供應鏈的管理思想，是一個軟件產品，是一個整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統(見圖1-1)。 圖1-1 ERP的概念層次 1.1.2 ERP的產生與發展 ERP起源于美國，在國外獲得了廣泛應用和飛速發展，年均增長速度超過 30%，同時也取得巨大的經濟效益和社會效益。雖說我國國情與之相比有著明顯的差別，但對生產制造企業而言，卻有著許多相似的地方。**，生產經營活動相似，都需從供應商處采購原材料，經內部組織生產，制造出適銷對路的產品，再將其銷售給顧客；第二，企業管理同樣追求優質、高效、低耗，同樣追求*低的庫存、*短的生產周期、*佳的資源利用、*低的生產成本、*高的生產率、準確的交貨期、*強的市場適應能力等目標；第三，企業之間同樣存在競爭與合作的關系，新的管理理念在企業中同樣適用。 ERP從一開始就是一個"先破而后立"的發展性的概念，它的提出就建立在對原來MRP-Ⅱ(制造資源計劃)概念突破與擴展的基礎上。因此，回顧歷史上ERP發展的脈絡對認識其中基本概念是非常有幫助的。 ERP的發展是由簡單到成熟、完備的，了解其發展歷程可以幫助我們進一步理解ERP原理。如圖1-2所示，ERP的發展前后經歷了五個階段：**階段是20世紀40年代初期的庫存控制訂貨點理論；第二階段是20世紀60年代中期的基本物料需求計劃(Material Requirements Planning，MRP)階段，在該階段解決了控制庫存的問題；第三階段是20世紀70年代中期的閉環MRP階段，解決了計劃與控制問題；第四階段是20世紀80年代初期的MRP-Ⅱ階段，解決了物料與資金信息集成的問題；第五階段是20世紀90年代初期開始出現ERP階段，解決在全球化環境下，提高企業競爭力的問題。 圖1-2 ERP的發展歷程 由圖1-2可以看出，在專門對ERP進行分析時，企業主要是指那些多機構、多地點、跨行業的集團型企業。但是從歷史的角度看，上述的MRP、MRP-Ⅱ、ERP并不是各有各的細分市場和同臺競爭的關系。今天的企業管理系統已經發展到了ERP階段。正如人們所說的，ERP對以前的系統是繼承與發展而不是推翻，因此ERP要為上述各種類型的企業、管理者、管理視角服務。 1. 庫存訂貨點理論 20世紀三四十年代，企業控制物料的方法一般采用控制庫存物品數量的方法來實現。在計算機尚未出現的情況下，發出采購訂單和向供應商進行催貨是當時所能做到的一切。庫存訂貨點理論實質上是一種庫存補充方法，依據對庫存補充周期內的需求量預測，并保留一定的安全庫存儲備，來確定訂貨點。當庫存量達到或低于預先確定的數量，即再訂貨點時，就要立即進行訂貨來補充。而再訂貨點、訂貨量的確定又與*大庫存量、安全庫存、單位時間的庫存消耗量等有關。 訂貨點法對原料的要求較高，要求原料具有以下特點：對各種物料的需求是相對獨立的；物料需求是連續發生的；提前期是已知的和固定的；庫存消耗之后應立即補充。所以，庫存訂貨點法本身具有一定的局限性。例如，某種物料庫存量雖然降低到了訂貨點，但是可能在近一段時間企業沒有收到新的訂單，所以近期內沒有新需求產生，暫時可以不用考慮補貨。故此訂貨點法也會造成一些較多的庫存積壓和資金占用。因此，在訂貨點法的基礎上，發展出物料需求計劃(MRP)，較好地解決了何時訂貨的問題。 2. 基本物料需求計劃階段 20世紀60年代，IBM公司的約瑟夫·奧列基博士提出了把對物料的需求分為獨立需求與相關需求的概念：產品結構中物料的需求量是相關的。人們為了克服庫存控制訂貨點法的弊端，進一步滿足生產需求，同時*大限度地降低庫存積壓，降低生產成本，提高企業的市場競爭力，在訂貨點法的基礎上形成了"在需要的時候提供需要的數量"的認識，發展并形成了物料需求計劃(MRP)的理論(見圖1-3)。MRP的基本思想就是物料的需求量是由生產(生產計劃)來確定的，同時這種需求還與產品結構有關。 基本物料需求計劃(MRP)能根據有關數據計算出相關物料需求的準確時間與數量，但它還不夠完善，其主要缺陷是沒有考慮到生產企業現有的生產能力和采購的有關條件的約束。因此，計算出來的物料需求的日期有可能因設備和工時的不足而沒有能力生產，或者因原料的不足而無法生產。同時，它也缺乏根據計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調整的功能。正是為了解決以上問題，MRP系統在20世紀70年代發展為閉環MRP系統，解決了計劃與控制的問題。 圖1-3 MRP的邏輯流程圖
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